Opslaan in favorieten
Uitgebreid zoeken
Nederlandse versie: Gratis Adivseurs Usa version: Advisors 4 Free Version française: Conseils Gratuits Versione italiana: consigligratuiti.it Belgische versie: gratisadviseurs.be Versión española : Consejeros Gratis Deutsche Version: Gratis Beraten
U bevindt zich hier:Home » Zakelijk & Financieel » Management » Service Management
Adverteren op deze site?

Direct vraag stellen?

Stel online je vraag in de rubriek Service Management en krijg online een antwoord van de specialist in Service Management

Zelf een vraag over Service Management? Klik hier.
Meer vragen over Service Management.
De huidige beheerder van de rubriek Service Management:
Naam: N. Groenenberg
Bedrijf: Ibidem organisatieadvies
Reactiesnelheid: 18 uur
Waardering: 8.7 (van max. 10)
Meer informatie over N. Groenenberg vind je op de profielpagina.

Beheerder worden?

RSS over Service ManagementVragen over Service Management via RSS. Klik hier.
RSS over Service Management op jouw website?Vragen over Service Management op jouw website? Klik hier.
Blijf op de hoogte via e-mail over Service ManagementVragen over Service Management via E-mail. Klik hier.

Welke interventies zijn van toepassing ?

[Gesteld op: 21-11-2011]

Toelichting:
Ik ben sinds een half jaar manager van een klantenservice bij een uitgeverij voor boeken en software. Van de directie heb ik de opdracht gekregen dat er met ons team van 18 mensen meer intern moet worden samengewerkt met marketing en meegedacht over nieuwe markten en innovaties.

Toelichting:
Er is een conflict ontstaan: een aantal jonge collega’s is voortvarend aan de slag gegaan met
nieuwe plannen en het leggen van contacten met andere afdelingen, waardoor de andere
teamleden harder moeten werken aan het overige werk dat daardoor blijft liggen. Zij komen
bij mij klagen over een te hoge werkdruk. De jongeren vinden dat overdreven. Ik kan dat niet
goed inschatten, maar merk dat deze jonge mensen meer gemotiveerd zijn door de nieuwe
opdracht. Dat plaatst mij in een ingewikkelde positie: ik wil graag nieuw elan, maar niet als dat
voor anderen een te hoge werkdruk geeft en ze daardoor gedemotiveerd raken.Ik wil als
leidinggevende graag dat het bestaande werk dezelfde kwaliteit houdt, maar ook de nieuwe
rol en taak moet gestalte krijgen. Ik wil de jongeren dus niet te hard afremmen, maar zie
ook het punt van de anderen. Ik wil ervoor zorgen dat de afdeling de bestaande taken als
team integreert met de nieuwe uitdagingen: niet alleen op de winkel passen, maar ook
fungeren als antenne richting de markt. Ik wil én gebruikmaken van de kennis en expertise
(en niet te vergeten het netwerk) van mijn ervaren mensen, én van de vernieuwende inbreng
van mijn jongere teamleden.
Antwoord:

Een interessante en herkenbare vraag die zich moeilijk in een paar regels laat beantwoorden.  Het probleem speelt op ten minste drie niveaus, al vertonen de onderliggende problematiek en mogelijke oplossingen veel verwantschap.   Schroom niet de vraag opnieuw in een andere bewoording te stellen als mijn antwoord niet aansluit bij uw probleem, maar mij rechtstreeks benaderen mag uiteraard ook.

Strategisch niveau: markt

U schetst  een herkenbaar probleem dat zich zeker niet alleen binnen het domein van ICT Service Management  voordoet. Iedere branche in beweging kent het spanningsveld tussen de traditionele bedrijfsvoering waar het grootste deel van de huidige business gegenereerd wordt en de veelbelovende ‘Blue Ocean’ van  commerciële mogelijkheden die vooralsnog slechts beloftes zijn.  Ongeacht de hogere doelstelling of missie geldt dat deze alleen succesvol en blijvend nagestreefd kan worden als de organisatie zelf als basis zowel solide als levensvatbaar is: ‘een gezonde geest in een gezond lichaam’. Dit betekend dat een gezonde en stabiele bedrijfsvoering randvoorwaardelijk is om de onderliggende doelstelling van de organisatie mogelijk te maken.  Binnen de uitgeefbranche betekend dit bijvoorbeeld dat de bulk aan paperbacks die bij de ‘brick and mortar’ retailers verkocht worden de digitale media grotendeels gefinancierd hebben. Deze investering is te verantwoorden doordat de markt langzaam verschuift naar deze nieuwe media, deels ten koste van traditionele media, deels tegemoetkomend aan een nieuwe behoefte. De continuïteit van de branche die de media zelf ontstijgt laat zich eveneens goed vergelijken met het cyclische voorbestaan van organische levensvormen (geboorte - voortplanting  - dood). Op strategisch niveau is het dus terecht dat U recht doet aan de continuïteit  en expertise  van uw ervaren mensen, maar daarbij voldoende ruimte creëert voor het ambitie, ondernemerschap en creativiteit van uw jongere teamleden.

Op dit niveau is het belangrijk dat zowel de oude als de nieuwe ‘garde’ inzicht hebben in de solide basis en fundamenten van het bedrijf, evenals de richting waar het naar toe moet bewegen. Omdat het een cultuur- en attitudeaspect binnen de organisatie betreft is er geen ‘easy fix’ te geven. Vermoedelijk overstijgt de verantwoordelijkheid ook uw opdracht en mandaat, maar er zijn op dit vlak verschillende interventies denkbaar. Eén daarvan die ikzelf aantrekkelijk vind is ‘organizational storytelling’. Deze bottom-up werkvorm kent vele uitingsvormen en toepassingen, maar het is een uitgelezen manier om tot een gedragen en authentieke definitie van organisatie-identiteit en –visie te komen.  Ik kan deze vorm interventie onvoldoende recht doen in de beperkte context van deze toelichting maar vertel  daar desgewenst graag een keer persoonlijk over verder.

 Tactisch niveau: organisatie

Op tactisch niveau is de uitdaging die U van uw management hebt meegekregen is er wel één die onafscheidelijk met ICT Management verbonden is. Vanuit de business komt doorgaans een grote vraag aan veranderende en nieuwe functionaliteit omdat de markt die bediend wordt nu eenmaal niet statisch is. Zoals U echter zelf maar al te goed weet is een kwalitatief betrouwbare (ICT)dienstverlening juist gebaat bij  een stabiele (ICT)omgeving.  Net zoals in het verkeer de meeste ongelukken gebeuren bij het wisselen van rijbaan ontstaan de meeste verstoringen van dienstverlening door aanpassingen in de bestaande onderliggende infrastructuur.  Daar komt bij dat ongeacht de ROI de attentiewaarde voor nieuwe functionaliteit vaak hoger is dan voor bestaande functionaliteit  omdat ‘het gras bij de buren altijd groener is’. Omdat de bestaande dienstverlening in de meeste gevallen is uitgekristalliseerd vergt deze minder FTE en een lager kennisniveau om te beheren waardoor vooral jongere professionals vaak een voorkeur hebben voor de projectmatige werkzaamheden rond nieuwe dienstverlening.  Voor uw organisatie zal dit een structureel spanningsveld opleveren tussen ‘Business as usual ’ en de inrichting van nieuwe functionaliteiten, diensten en infrastructuur.

Er zijn diverse mogelijkheden die voor de hand liggen om met dit spanningsveld om te gaan. Zorg allereerst voor inzicht in de werkzaamheden: welke activiteiten zijn er, en hoeveel tijd kost het deze uit te voeren.  Verrassend genoeg wordt dit voor projectmatige activiteiten normaal gevonden maar is dat bij veel beheerorganisaties nog geen gemeengoed. Door dit inzicht kunt U de werkelijke workload van uw afdeling in kaart brengen en beheersen: wanneer U weet hoeveel manuren uw standaard operationeel beheer vergt weet U hoeveel manuren uw afdeling te besteden heeft aan projectmatige activiteiten zoals nieuwe functionaliteiten. Als er nog een start gemaakt moet worden de beheeractiviteiten in kaart te brengen kunt U dit bijvoorbeeld op empirische wijze doen door uw medewerkers  een week lang gedetailleerd te laten tijdschrijven, maar U kunt ook een meer analytische methode toepassen zoals de ‘activity breakdown’ analyse. Wanneer U dit inzicht in de verschillenden beheer- en projectactiviteiten heeft is het mogelijk uw medewerkers gestructureerd in te plannen op specifieke verantwoordelijkheden en de bijbehorende activiteiten binnen beheer dan wel projecten. Er zijn organisaties waar beheer- en projectactiviteit gescheiden worden in een aparte afdeling voor ‘Support’ respectievelijk ‘Delivery’, maar vooral in kleinere organisaties is dit op termijn niet verstandig.  De directe belangen van  ‘makers’ en de ‘beheerders’ zijn namelijk  niet gelijk waardoor snel een scheiding en vervolgens problemen ontstaan bij inbeheername. Het is wel verstandig -- indien dat nog niet het geval is -- naast de lijnverantwoordelijkheid de proces­verantwoordelijkheid expliciet te beleggen. Door bijvoorbeeld binnen operationele ITIL beheerprocessen Incident Management , Change Management en Problem Management afzonderlijke resources toe te kennen en aan te sturen ontstaat een gezonde balans tussen de staande en nieuwe dienstverlening. De samenwerking met andere afdelingen uit de business, en met name de kanalisatie van nieuwe functionaliteiten binnen de beperkte mogelijkheden qua resourcing is gestructureerd vorm te geven door invoering van Functioneel Beheer, bijvoorbeeld conform BISL.  Zeker als U niet alleen reactief met wensen vanuit de business om wilt gaan, maar meer als partner van de business zelf met mogelijkheden en innovaties wilt komen die de organisatiedoelstelling ondersteunen hoeft U dankzij een volwassen methodiek al  BISL het wiel niet opnieuw zelf uit te vinden.  Een effectieve en tijdsefficiënte manier om uw medewerkers met de impact van procesmanagement kennis te laten maken bestaan er diverse managementgames.

Bijkomend voordeel van procesmanagement en resourceplanning is overigens dat U niet alleen uw beheer voor U zelf ‘beheersbaar’ maakt, maar ook beter inzicht in uw resource inzet en behoefte kunt geven aan uw directie. Op gebied van procesinrichting zijn vele quickwins en structurele verbeteringen door te voeren die uw opdracht kunnen faciliteren maar die te ver voeren om in dit medium verder op in te gaan.

Operationeel niveau: medewerkers

Het bedenken van proces- organisatieverbeteringen op tactisch niveau is natuurlijk fraai en lijkt eenvoudig, maar U zult het met me eens zijn dat ieder project, organisatieverandering of procesverbetering valt of staat met de manier hoe deze op operationeel niveau door de medewerkers zelf uiteindelijk opgepakt en ingevuld wordt.  U geeft zelf aan dat er duidelijke tegenstellingen zijn tussen het ‘establishment’ van meer ervaren medewerkers en de ‘jonge honden’ vooral in uitdagingen denken. Zoals U zelf terecht opmerkt hebben beide groepen hun sterke punten, en in het verlengde daarvan ook hun specifieke valkuilen. Aan U de uitdaging om beide groepen optimaal in te zetten en de wederzijdse valkuilen met elkaars kernkwaliteiten op te vullen.  Er zijn diverse assessments  en enquêtes die een profilering aan hand van bekende modellen als Belbin, MBTI, Leary of Enneagram kunnen maken, maar vermoedelijk heeft U daar zelf al wel een beeld van kunnen vormen het afgelopen half jaar.  Kort door de bocht gezegd zal de eerste groep waarschijnlijk zeer goed inzicht hebben in de beheersactiviteiten  die in de loop der jaren rond de complexe dienstenportfolio en benodigde infrastructuur gegroeid is, wat echter tegelijkertijd ballast is die de houding ten opzichte van nieuwe mogelijkheden (en werkdruk)  beïnvloedt. Medewerkers in deze groep leveren doorgaans goede Change Managers (kennis van infrastructuur en interne organisatie, voorzichtigheid en vasthoudendheid), Problem Managers (kennis infrastructuur, vasthoudendheid,  analytisch vermogen) of Configuratie Managers  (nauwgezetheid, kennis infrastructuur).  De tweede groep heeft minder kennis en ervaring, maar is opgegroeid in een open en sociale markt waardoor deze goed aarden in rollen als bijvoorbeeld Incident Manager (ser vicegericht, ad hoc, stressbestendig, flexibel) of Release Manager (klantgericht, innovatief, communicatief). Door dergelijke gelijkwaardige rollen goed over beide groepen te verdelen ontstaat ook een gezonde modus  tussen degelijkheid & flexibiliteit (lees: bureaucratie & adhocratie). Hoewel een beheerorganisatie veel voordeel kan hebben bij routines en procedures is het gezond deze regelmatig met een kritische blik tegen het licht te houden. Heilige huisjes kosten vooral grotere organisaties jaarlijks een fortuin!

Binnen beheertaken kunnen dus de rollen ‘getypecasted’ worden, maar ook bij delivery-activiteiten en projecten is het zinvol een goede mix van medewerkers te maken. Geef de medewerkers ruimte om zowel met nieuwe ideeën als met kritische kanttekeningen te komen: een auto rijdt pas veilig als er zowel een motor als een snelheidsbegrenzer in gebouwd is. T ypische ‘beheerders’ borgen binnen een project dat het resultaat beheersbaar en onderhoudbaar is,  terwijl typische ‘makers’ het project de innovatieve kracht geven om waar nodig workarounds te bedenken.

Een concrete interventiemogelijkheid die ik van harte aan kan bevelen is de medewerkers zowel  de verantwoordelijk als de mogelijkheid te geven om binnen de eigen persoonlijke kernkwaliteit èn  het eigen kennis- en interessegebied te werken.  Persoonlijk heb ik zeer goede ervaring met een systeem waarin ik medewerkers 2/5 van hun beschikbare tijd inroosterde op support activiteiten, 2/5 op delivery activiteiten en 1/5 voor vrije invulling op liet. Voor de ‘vrije invulling’ diende iedere medewerker echter wel een (bescheiden) projectplan op te stellen om deze uren te besteden aan de verbetering van de dienstverlening naar eigen inzicht, inclusief urenverantwoording en deliverables. Concreet leverderde de invoering van dit systeem op dat:

·         Support  en Delivery activiteiten goed naast elkaar uitgevoerd werden

·         De kennis van activiteiten goed over meerdere medewerkers verspreid en dus redundant werd

·         De medewerker s beduidend  efficiënter bleken te gaan werken: de zelfde hoeveelheid werk na invoering in 4/5 van de tijd uitgevoerd, terwijl in de resterende tijd projecten werden uitgevoerd die voorheen als ‘nice to have’ structureel bleven liggen

·         De medewerkers  zowel in de uitvoer van de reguliere Support en Delivery activiteiten gemotiveerder bleken  te worden, maar vooral  uitmuntend presteerden in hun vrije ruimte. Het was niet ongebruikelijk dat medewerkers naast de gereserveerde werktijd vrijwillig extra vrije tijd aan hun spendeerden om hun ‘Pet Project’  (zoals het al snel genoemd werd)

·         Ongeacht ervaring of kennisniveau alle medewerkers door deze vorm van ‘empowerment’ op bescheiden schaal ervaring opdeden met projectmanagement, wat veel medewerkers extra motivatie, zelfvertrouwen en ervaring  gaf versneld door te groeien naar functies met meer verantwoordelijkheden

·         De kwaliteit van dienstverlening werd direct verhoogd door de extra verbeteringen die dankzij  diverse ‘Pet Projects’ werden geïmplementeerd, en indirect doordat medewerkers proactiever gingen kijken naar de organisatiedoelstelling en hun eigen rol hierin.

Ik hoop dat uw vraag met deze toelichting enigszins is beantwoord. Uw probleem is niet in een paar regels op te lossen, maar wel zo herkenbaar dat ik er graag wat dieper op ingegaan ben. Als U er een keer vrijblijvend persoonlijk met mij over verder wilt praten nodig ik U uit contact met mijn op te nemen.

Vriendelijke groet,

Nico Groenenberg

info@ibidem.nl

 

Aanbevolen literatuur:

Teamrollen op het werk - Meredith Belbin

http://bit.ly/teamrollen

Managementteams  - Meredith Belbin

http://bit.ly/mngtteams

Storytelling handboek - Suzanne Tesselaar + Annet Scheringa

http://bit.ly/storytelling-hb

Corporate Stories - Astrid Schutte

http://bit.ly/corp-stories 

Blue Ocean Strategy - W. Chan Kim + Renée Mauborgne

http://bit.ly/blauwe_oceaan

ITIL V3 Small-Scale Implementation Book - OGC

http://bit.ly/small-itil

ITIL Planning to Implement Service Management - Colin Rudd

http://bit.ly/ITIL-plan

BISL, Framework voor Functioneel Beheer en Informatiemanagement - Remko van der Pols, Ralph Donatz, Frank van Outvorst

http://bit.ly/_BISL

Bezieling en kwaliteit in organisaties - Daniel Ofman

http://bit.ly/_Bkorg

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap - Stephen R. Covey

http://bit.ly/7_habits

Manual: A Guide to the Development and Use of the Myers-Briggs Type Indicator - Isabel Briggs Myers + Mary H. McCaulley

http://amzn.to/_MBTI

Essentials of Myers-Briggs Type Indicator Assessment  - Naomi L. Quenk

http://amzn.to/MBTI2

Werken met de Roos van Leary - Sjaak Vane

http://bit.ly/leary-vane

Handboek enneagram - Helen Palmer

http://bit.ly/HB-enneagram

Ken Blanchard over leiderschap

http://bit.ly/_blanchard

Why do Games Work - Léon de Caluwé,  Gert Jan Hofstede,  Vincent Peters

http://bit.ly/games_work

Beantwoord door:
N. Groenenberg
profielpagina


Gerelateerde vragen aan Welke interventies zijn van toepassing ?:

wanneer loon na ontslag?
      [Gesteld in Advocaten-Friesland]
2008-07-18 11:00:06
Mag een foto ongevraagd gepubliceerd worden?
      [Gesteld in Televisie]
2010-03-10 16:44:04
portretrecht ja of nee?
      [Gesteld in Televisie]
2010-03-19 16:48:08
gemeenschap goederen
      [Gesteld in Notaris-Utrecht]
2011-09-11 00:22:04
Bedrijf verkopen,maar verhuurder wil niet meewerke
      [Gesteld in Zakelijke Dienstverlening]
2012-03-27 21:45:55

Gemiddelde score Service Management: 8.7 (9x gestemd)

Wat voor cijfer geeft u dit antwoord?

 
10

 
Versturen via e-mail aan vrienden?
 
Uw Naam:
Uw Email:
Naam bekende:
Email bekende:
+ meer vrienden invoeren
 
Message:
Check:
 



Disclaimer | Sitemap | Archief | Links | 100 laatste vragen | Populair archief

Top 3 adviseurs

  • Ron Jedema
    9.3
  • Huib Ghijsen
    9.0
  • T. Daniëls
    9.0
  • Totalen:

    Vragen:  254998
    Beheerders:  1019

    Gemiddelden:

    Reeds beantwoord:  99 %
    Reactiesnelheid:  167 uur
    Waardering:  7.9
Uw banner hier?

Concept & Realisatie Webshop+